W firmie trzeba budować mosty między pracownikami

Z Tomaszem Hanczarkiem, założycielem Work Service S.A., współwłaścicielem i wiceprzewodniczącym rady nadzorczej spółki, zdobywają pierwszego miejsca w plebiscycie Gazety Wrocławskiej na Menedżera Roku 20016

Proszę w kilku zdaniach opisać pracę menedżera.
Jestem zwolennikiem myślenia, że nie istnieje odhumanizowany biznes. To ludzie i zgrany zespół są najważniejsi, dlatego kluczową rolą menedżera jest zarażanie pracowników wiarą we wspólny sukces.
Nadmierny nadzór i przesadne przywiązanie do procedur są w stanie zablokować rozwój nawet najlepiej zaprojektowanej organizacji. Dobre zarządzanie to sztuka delegowania, współpracy i budowania mostów pomiędzy pracownikami,
ich wiedzą i umiejętnościami.
Przykładem takiego podejścia może być Work Service, w którym postawiliśmy na zburzenie murów i granic pomiędzy poszczególnymi działami i liniami biznesowymi. Dzięki temu zbudowaliśmy strukturę, która jest nastawiona na współpracę i maksymalną liczbę powiązań pomiędzy poszczególnymi osobami. Skoro udało się nam się tego dokonać w grupie kapitałowej działającej na 17 rynkach, to wierzę, że tę receptę można zastosować w większości przedsiębiorstw.

Czy zarządzanie dużą firmą jest o wiele trudniejszym zadaniem niż w przypadku małego przedsiębiorstwa?
Różnice są ogromne, bo podstawą jest skala działalności. Od początku z moimi wspólnikami chcieliśmy dążyć do rzeczy wielkich i stawialiśmy na multiplikowanie biznesu wszędzie tam, gdzie było to możliwe. Jednak należy pamiętać, że wiążą się z tym wyzwania zarządcze. Im większa organizacja, tym trudniej nią jednoosobowo zarządzać. Właśnie dlatego warto zaufać współpracownikom i pielęgnować gen przedsiębiorczości. Na przykład każdy mój współpracownik jest panem swojego budżetu, za który odpowiada.
Czyli przekazuję odpowiedzialność w dół oraz daję długopis do ręki.
Źle jest, gdy ktoś permanentnie stoi nad pracownikiem i podejmuje decyzje na każdym poziomie, bo to zupełnie zwalnia z odpowiedzialności. Pójście w nadmierny nadzór i chęć kontrolowania wszystkiego przy rosnącej organizacji może stanowić główny hamulec do dalszego rozwoju.

Na co musimy być przygotowani w roli menedżera? Jakie wyzwania nas czekają?
Po pierwsze, musimy mieć strategię rozwoju, mieć zawsze ustalony kierunek przy podejmowaniu kolejnych decyzji. Firmy bez odpowiedniej strategii, po początkowym entuzjazmie związanym z rozwojem, zaczynają dryfować i często popadają w kłopoty.
Drugą kwestią jest przygotowanie się na porażki. Dotyczą one każdego, ale trzeba być gotowym, by im sprostać i wyciągać z nich wnioski. Świadomość trudności, jakie napotkamy w realizacji swoich zamierzeń, jest już połową zwycięstwa.

Każdy może zostać menedżerem? Czym trzeba się wyróżniać?
Wydaje się, że najważniejszą kwestią jest permanentna chęć rozwoju. Gdy jestem pytany o przyczyny sukcesu w polskim biznesie, to zawsze podkreślam, że rozwijamy się szybciej niż zachodnie firmy, bo my jesteśmy jeszcze głodni sukcesu, a oni są syci. To znaczy, że nam dużo bardziej się chce, dążymy do maksymalizacji zarówno korzyści, jak i rozwoju. Moim zdaniem, dobry menedżer musi mieć „zapisane w DNA”: chęć sięgania po nowe rynki, tworzenie nowych produktów i wykraczanie poza utarte ścieżki. Tylko mając głód sukcesu, będziemy w stanie go osiągnąć.

Co jest najważniejsze w tej pracy?
Nigdy nie wolno zamykać się na innych ludzi. To oni stanowią trzon sukcesu biznesowego każdej firmy. Dlatego zawsze byłem zwolennikiem polityki „otwartych drzwi”. W naszych gabinetach drzwi są zawsze otwarte, a wydarzenia firmowe są nie tylko w gronie dyrektorów, ale zawsze są obecni ludzie, którzy „pracują na pierwszej linii”, czyli z klientami.

Jakie rady przekazałby Pan osobie, która dopiero zaczyna swoją przygodę z tym zawodem?
Najważniejsze, żeby pamiętać, po co w ogóle to się robi. Jeżeli zakładamy biznes tylko po to, aby przetrwać od pierwszego do pierwszego, to nie jest to dobra droga. Ważne, aby od początku chcieć osiągać rzeczy wkraczające poza standardowe potrzeby i nie osiadać na laurach po uzyskaniu pierwszych korzyści. To klucz do myślenia o rozwoju, bez niego nie osiągniemy sukcesu w biznesie. Dlatego każdemu polecam myślenie według maksymy: „Jeżeli chcesz zarobić pieniądze, to ci się to nie uda. Jeżeli jednak chcesz zrobić coś wspaniałego, wielkiego – to pieniądze same przyjdą.“

Jak wyglądały Pana początki w biznesie?
Moja przygoda z biznesem rozpoczęła się jeszcze w czasach akademickich. Działałem wówczas w organizacjach studenckich i to dzięki nim tak bardzo doceniłem współpracę z innymi ludźmi. Co więcej, to właśnie w tamtych czasach narodził się pomysł na Work Service, a pierwsze zlecenie otrzymaliśmy dzięki koleżance z uczelnianej organizacji. Dzięki kontaktom, bazie znajomych osób w samorządach oraz akademikach w całym kraju, udało się nam zrealizować cały projekt. W tamtym czasie nie dostrzegaliśmy żadnych barier, uważaliśmy, że wszystko może nam się udać.

Czy to prawda, że gdy źle dzieje się w firmie, to cała odpowiedzialność spada zazwyczaj na menedżera, bo on kieruje przedsiębiorstwem?
Często pojawia się taki schemat myślenia, ale nie zawsze jest on słuszny. Stąd moje myślenie o stawianiu na grupę, na zgrany zespół ludzi, którzy ze sobą współpracują.
W takim modelu wytwarzana jest wartość dodana – powstaje z ich najlepszych cech, niwelowane są niedoskonałości wynikające z ich słabszych predyspozycji. To powoduje również, że odpowiedzialność lepiej się rozkłada i nie paraliżuje jednostek.

Czy złe zarządzanie przez menedżera może doprowadzić do pogorszenia się sytuacji finansowej firmy?
Znamy takie przypadki z literatury i mediów, ale moim zdaniem to nie jednostki odpowiadają za niepowodzenia, a brak odpowiedniej strategii rozwoju. Źle wyznaczona droga kieruje całą organizację i wszystkie zespoły w niewłaściwą stronę, a to nie tylko zatrzymuje rozwój, ale może prowadzić również do pogorszenia sytuacji finansowej firmy.

Czy zauważa Pan, że ważne stanowiska zajmują czasem osoby, które się do tego po prostu nie nadają?
Nikt nie rodzi się sprzedawcą, informatykiem czy menedżerem. Wszystkiego musimy się nauczyć i to zwykle na błędach. Najlepiej oczywiście na cudzych, ale błędów nie popełnia tylko ten, który nic nie robi. Dlatego zawsze zachęcałem moich współpracowników, żeby nie bali się działać, by unikali samoograniczania.
Odkąd nasza siedziba mieści się w Sky Tower powtarzam kolegom, żeby codziennie rano wyrzucali z 20. piętra plecak z samoograniczeniami, bo to on odpowiada za brak wiary w siebie, a co za tym idzie za niepowodzenia.