Mamy dużo lepsze atuty niż cena

    Mamy dużo lepsze atuty niż cena

    Zbigniew Bartuś

    Aktualizacja:

    Dziennik Polski 24

    Mamy dużo lepsze atuty niż cena
    1/13
    przejdź do galerii

    ©Fot. Anna Kaczmarz

    Główne przykazanie brzmi: nigdy nie zawieść klienta. Oznacza to ciągłe inwestowanie w jakość i pomysły.
    Temat debaty brzmiał: Temat: „Firma polska wyznacza trendy w Europie. Innowacje w produktach i zarządzaniu jako narzędzie w budowaniu przewagi konkurencyjnej”. Tezy:

    - Innowacje są narzędziem budowy przewagi konkurencyjnej. Trzeba je stosować wszędzie: w produktach , w zarządzaniu pracownikami, logistyce i transporcie, marketingu (dostosować komunikat do klienta używając odpowiednich mediów)

    - W coraz liczniejszych branżach firma MUSI być innowacyjna. Innowacje zrewolucjonizowały tradycyjne dziedziny, jak budownictwo. Nie da się dziś sprzedawać wyrobów produkowanych i dos,tarczanych tak jak 20 lat temu.

    - Uczelnie i ośrodki naukowe wciąż zbyt mało łączy z prywatnym biznesem. Duże firmy stworzyły własne ośrodki badawczo-rozwojowe, ale małym trzeba pomóc. Trzeba to jednak zrobić dobrze. Pomysły muszą wychodzić nie od urzędów lecz biznesu. Przedsiębiorca jest wsłuchany w potrzeby klienta i podejmuje rozyko. Urzędnik nigdy go w tej roli nie zastąpi.

    ***

    Jeśli cena jest twoim jedynym atutem, prędzej czy później wpadniesz w tarapaty. Bo znajdzie się ktoś, kto zaproponuje niższą - taka refleksja naszła wiele lat temu Mikołaja Placka, syna założyciela, a dziś szefa Oknoplastu. Uznał, że droga do prawdziwego, długofalowego sukcesu nie może wieść na skróty. Dziś rację przyznaje mu rosnąca rzesza wymagających klientów w Polsce i na Zachodzie.


    Autorzy: Joanna Urbaniec, Marcin Karkosza

    Oknoplastowi udała się rzecz rzadka: w tradycyjnej branży, opanowanej przez koncerny o długoletniej tradycji, w tym znane marki, stworzył od podstaw markę własną i z mozołem budował jej rozpoznawalność na kolejnych europejskich rynkach. To strategia długofalowa, której celem jest stworzenie największej firmy na kontynencie i jednej z czołowych na świecie. Jak się to robi?

    Główne przykazanie brzmi: nigdy nie zawieść klienta. Oznacza to ciągłe inwestowanie w jakość i oryginalne pomysły, i to we wszystkich obszarach działalności firmy: od produktu, kreującego trendy w branży na kontynencie, przez zarządzanie pracownikami (którzy są najcenniejszym składnikiem biznesu), po komunikację z klientami i kooperantami, marketing i logistykę.

    Klienci Oknoplastu podkreślają, że krakowska firma nie tylko oferuje produkty bardziej zaawansowane i lepsze jakościowo od dominującej na początku stulecia zachodniej konkurencji, ale i może się poszczycić punktualnością dorównującą słynnej kolei warszawsko-wiedeńskiej.

    - Mamy w Europie 3 tys. punktów sprzedaży i dbamy o to, by w każdym obowiązywały najwyższe standardy obsługi. Ale dziś trzeba oferować klientowi więcej: zapewniamy dostawę zamówionej stolarki wprost na budowę, na konkretną godzinę. To niebywale ułatwia i usprawnia cały proces inwestycyjny. Z naszej strony wymaga zaawansowanej logistyki, ale… Klient jest najważniejszy - podkreśla prezes Placek.

    - Klient jest najważniejszy - potwierdza Anna Śpiewak, prezes Austrothermu. Oświęcimski producent styropianu także odrzucił przed laty drogę na skróty, którą podążała większość firm.

    - Na początku lat 90. na wygłodniałym, ale biednym polskim rynku wszystkie towary sprzedawały się na pniu, wielu producentów uległo pokusie, by robić dużo, tanio, byle jak. Nie trzeba było specjalnie się wysilać, by w krótkim czasie zarobić spore pieniądze - wspomina Marian Bryksy, prezes Małopolskiego Związku Pracodawców Lewiatan, założyciel znanej i cenionej krakowskiej firmy deweloperskiej.

    Stawianie w tamtych czasach, jak Oknoplast, Austrotherm i Bryksy, na jakość, trwałość, wyśrubowane parametry techniczne wydawało się wielu przedsiębiorcom szaleństwem. Podobnie zresztą, jak używanie znaczka „Made in Poland” na Zachodzie. Mikołaj Placek, który od początku z dumą nosił ów znaczek na rozwiietych rynkach, musiał mieć w sobie mnóstwo wiary i samozaparcia: w chwili wejścia naszego kraju do Unii Europejskiej nie tylko w Niemczech pobrzmiewały jeszcze echa „Polnische Wirtschaft”. Od czasów Bismarcka, a więc przez ponad stulecie, ten zwrot - powtarzany w zachodnich encyklopediach i słownikach - symbolizował polski bałagan, nieumiejętność gospodarowania, marną jakość.

    - Po wejściu do UE, w ciągu zaledwie kilkunastu lat, myśmy dokonali prawdziwego cudu: polski pracownik zaczął uosabiać solidność, pracowitość i wydajność, polski menedżer - rzetelność i pomysłowość, a polska gospodarka zadziwiła wszystkich odpornością na światowy kryzys i rekordowym wzrostem eksportu i PKB - opisuje prof. Witold Orłowski, główny doradca PwC.

    Podkreśla, że do zmiany wizerunku Polski i Polaków silnie przyczyniły sie firmy, które jak Oknoplast z uporem i konsekwencją niosły w świat swe znakomite produkty pod znaczkiem „Made in Poland”. Włosi, wśród których firma z Ochamanowa jest niemal równie rozpoznawalna jak Jan Paweł II i Lech Wałęsa, nie kupują produktów Mikołaja Placka tylko dlatego, że zasponsorował „Inter Mediolan”.

    - Marketing jest ważny, ale nie zastąpi on dobrego produktu. Najpierw trzeba mieć produkt zaspokajający potrzeby klienta na konkretnym rynku, a potem - umieć go sprzedać, dostosowując przekaz do konkretnego odbiorcy - tłumaczy Mikołaj Placek.

    Anna Śpiewak zwraca uwagę, że bezkompromisowe stawianie na jakość, które jeszcze kilkanaście lat temu uchodziło w Polsce za szaleństwo, dzisiaj procentuje. - Jakość jest jednym z najważniejszych narzędzi przedsiębiorcy nastawionego na długofalowy, trwały sukces. Ona pozwala budować zaufanie klientów, na którym opiera się siła marki, a to daje przewagę konkurencyjną wartościowszą niż niska cena - podkreśla szefowa Austrothermu.

    - Budowanie przewagi konkurencyjnej nigdy się nie kończy. Raz zdobytą przewagę można szybko stracić, bo przecież konkurencja nie śpi, podpatruje, goni. Dlatego musimy być zawsze dwa kroki przed nią: gdy ona kopiuje nasze pomysły, my wcielamy w życie nowe - uśmiecha się Mikołaj Placek.

    Jaką naukę na przyszłość mogą z tego wyciągnąć polscy przedsiębiorcy, którzy z powodu hołdowania niskiej cenie doszli lub właśnie dochodzą do ściany? Co zmienić, by nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się, wznosić na nowy poziom? Jak sięgać po nowe technologie, korzystać ze wsparcia polskiej i zagranicznej nauki? Jak otworzyć naukę ostatnią na biznes? Rozmawiamy o tym podczas kolejnej redakcyjnej debaty.

    Trzeba mieć odwagę, by postawić na jakość, ale to się opłaca



    - Kiedy stawiałem dom, inspektor nadzoru poradził : „Na oknach i styropianie niech pan nie oszczędza. Musi być jakość”. Wymienił dwie nazwy: Oknoplast i Austrotherm. Jak każdy budujący oglądałem z obu stron każdą złotówkę, więc chciałem wiedzieć, czemu mam zapłacić za stolarkę i ocieplenie więcej niż za tak popularne wówczas towary taniej konkurencji. Zabrał mnie na kilka budów. Tam wyleczyłem się z taniochy…

    Anna Śpiewak: - Zrozumiał pan, że dom to nie jest koszula - dziś ta, jutro inna. To nie jest nawet sprzęt AGD, który co parę lat wymieniamy, z uwagi na usterki lub… nowinki. Dom jest z założenia na lata. Kierując się przy wyborze materiałów budowlanych samą ceną fundujemy sobie pasmo problemów. I w efekcie tracimy, także finansowo. Bo zły materiał się rozwarstwi, rozpadnie i trzeba go będzie rycło wymienić. W najlepszym wypadku - stanowi niepełnowartościowe docieplenie, przez co z domu ucieka ciepło. A to też kosztuje.

    - Kto 20 lat temu myślał o cieple?!

    Marian Bryksy: - Fakt… Domy i mieszkania budowane na początku polskiej transformacji sprzedawały się na pniu. Powstawały z materiałów, które były dostępne na rodzimym rynku, czyli niewielu, często kiepskiej jakości. Inne były też normy. Np. izolacyjność termiczna okien wynosiła 4 W/m kw. x K, a jak ktoś włożył w ścianę 6 cm styropianu, to wydawało mu się, że nie wiadomo jak ocieplił budynek. Te wymogi zmieniły się diametralnie. Jeszcze bardziej wyśrubowane są oczekiwania polskich klientów. Ich świadomość niebywale wzrosła.

    Mikołaj Placek: - Powiem brutalnie: przedsiębiorstwa, które oparły swój model na niskiej cenie, czyli istniały po to, by produkować dużo i byle jak, już upadły lub wkrótce znikną.

    - Jeszcze niedawno nie było to wcale takie oczywiste…

    Mikołaj Placek: - Dla mnie zawsze było. To jest kwestia spojrzenia na biznes: czy myślimy o swej firmie jako tymczasowym źródle dochodów, które w każdej chwili można zamienić na coś innego, czy też wkładamy w tę firmę cały swój zawodowy potencjał, cały wysiłek, ale też serce - i nazwisko, dobre imię. Po to, by stworzyć coś trwalszego, solidnego. Coś, z czego będzie można czerpać nie tylko pieniądze, ale i poczucie dumy, spełnienia.

    - Ale prezes Bryksy mówi, że można było w Polsce spokojnie przez lata zarabiać nie przejmując się jakością, ani zaawansowaniem technicznym. On tego nie robił, ale mam wrażenie, że - przepraszam za kolokwializm - wielu innych przedsiębiorców próbowało klientom wcisnąć kit. Dlaczego wasze firmy wybrały trudniejszą drogę.

    Mikołaj Placek: - Bo tylko ona prowadzi do prawdziwego, wymiernego sukcesu.

    Anna Śpiewak: - Dokładnie tak. Z zastrzeżeniem, że przedsiębiorca czy menedżer musi rozumieć sukces tak jak my. Czyli nie mierzyć go samą tylko wielkością zysku.

    Michał Wojtulewicz: - Z perspektywy lat mogę z całym przekonaniem stwierdzić, że takie długofalowe podejście najbardziej się opłaca.

    - No tak, ale trzeba mieć odwagę, by iść pod prąd. A przecież np. taki Oknoplast mógł spocząć ma laurach. Na przełomie stuleci produkował porządne, cenione za solidność, okna oparte na niemieckich komponentach i niemieckiej myśli technicznej. Niemiecka myśl techniczna budzi w świecie, także w Polsce, wielki respekt, można było to wykorzystać i jechać dalej.

    Mikołaj Placek: - To prawda. Ale po to są ambicje przedsiębiorcy. Czego on właściwie chce dokonać? Czy być tylko odtwórcą, monterem? Czy może pragnie tworzyć coś własnego? Myśmy od początku postawili na budowę rozpoznawalnej marki.

    - OK. Ale - powtarzam - mogliście jechać na tym niemieckim paliwie. Nawet po wejściu do Unii Europejskiej to się mogło udać, przecież szacunek do niemieckiej techniki żywi cały świat. Mogliście podbijać kontynent jako Niemcy na przykład. A pan się uparł wejść do Włoch, Francji, Szwecji z „Made in Poland”, które na dzień dobry osłabiało waszą pozycję negocjacyjną, pewnie zaniżyło cenę…

    Mikołaj Placek: - Wybraliśmy trudniejszą drogę, ale z przekonaniem, że tylko ona zaprowadzi nas do założonego celu.

    - Czyli?

    Mikołaj Placek: - Stworzenia silnej marki europejskiej, lidera w Europie, czołowej firmy w świecie.

    - Poza osobistą ambicją, co było motywacją?

    Mikołaj Placek: - Ja już w 2002 roku próbowałem sobie wyobrazić, co będzie dalej, nie za rok, tylko za pięć, dziesięć lat. Tego do końca nikt nie wie, ale są pewne trendy, które wiele mówią. Trzeba je dokładnie śledzić, obserwując zmieniające się dynamicznie potrzeby klientów.

    - To jakie to były trendy wtedy?

    Mikołaj Placek: - Po pierwsze zdałem sobie sprawę, że konkurowanie ceną to ślepa uliczka. Na zglobalizowanym rynku my, Polacy, możemy być najtańsi jedynie do czasu. W końcu pojawi się ktoś równie dobry, a tańszy, np. z Bułgarii lub Rumunii. Proszę zauważyć, że zrozumieli to również Chińczycy, gdy koszty pracy i produkcji zaczęły im dynamicznie rosnąć z uwagi na rosnące aspiracje pracowników, ale też coraz bardziej zaawansowane technologie.

    - Mądre chińskie firmy postawiły na jakość, innowacje, wzornictwo, budowę marek.

    Mikołaj Placek: - Właśnie. A my zrozumieliśmy, że tak trzeba i zrobiliśmy wcześniej.

    - Ale dlaczego pan mówi - „trzeba”?

    Mikołaj Placek: - Pomyślałem sobie: gdy Polska wejdzie do Unii, nasze wyroby będą konkurować z wyrobami konkurencji, również na polskim rynku. W tej sytuacji mam dwa wyjścia: okopać się na pozycjach i próbować odpierać nieuchronny atak konkurencji, albo rozszerzyć działalność, wychodząc na zagraniczne rynki i atakować pozycje innych. Firmy, które wybrały pierwszą strategię, zwijają się, albo już ich nie ma. A Oknoplast umacnia się na 13 europejskich rynkach, na pięciu jest w pierwszej trójce największych dostawców stolarki.

    - Przypuściliście szturm?

    Mikołaj Placek: - Nie. To była przemyślana ekspansja na wybranych rynkach. Nie radziłbym nikomu wchodzenia jednocześnie do czterdziestu krajów, bo to prowadzi do rozproszenia sił i nie pozwala się skupić na budowaniu marki. Każdy rynek ma swoją specyfikę i to pod wieloma względami, od upodobań, mentalności klientów począwszy. Trzeba do tych konkretnych upodobań dostosować produkt, logistykę, przekaz reklamowy, marketing, wszystko.

    Michał Wojtulewicz: - Produkcja i sprzedaż, a wraz z nimi przedsiębiorstwa, jak Oknoplast, ulegają coraz większej globalizacji, a z drugiej strony sam produkt musi być coraz bardziej zindywidualizowany, stworzony pod potrzeby danego klienta.

    - Wszyscy mówią, że silne marki tworzy się po to, by zarabiać. A co to jest właściwie marka?

    Michał Wojtulewicz: - To obietnica złożona klientowi.

    Anna Śpiewak: - Dobra marka potrafi za każdym razem tę obietnicę spełnić. I tu tkwi wartość dodana.

    - Klient ufa marce i gotów jest za nią więcej zapłacić. To dość banalne, ale zarazem - w polskich warunkach - bardzo pouczające. Nie tylko dla dużych, ale i małych firm marzących o rozwinięciu skrzydeł.

    Mikołaj Placek: - Uważam, że doświadczenie ekspansji zagranicznej jest dla przedsiębiorcy bezcenne. Zwłaszcza wymagający zachodni klient stanowi wyzwanie. To zmusza to doskonalenia produktu i firmy.

    - A nie wystarczy agresywna reklama? Nie można , jak niektóre banki lub sieci komórkowe, powciskać ludziom kitu, by sprzedać krocie?

    Anna Śpiewak: - Pomijając fakt, że jest to skrajnie nieuczciwe i rażąco sprzeczne z moją naturą, to takie postępowanie może przynieść owoce jedynie na krótką metę. Klient szybko się przekona, że został oszukany. A oszukany klient w dzisiejszych czasach, w dobie mediów społecznościowych, może bardzo wiele. Informacja o oszustwie szybko się rozchodzi. To może firmę nawet zabić.

    Mikołaj Placek: - Jak ktoś uważa, że Włosi kupują nasze okna, bo ja mam sprawny marketing i sponsorowałem Inter Mediolan, a Francuzi z uwagi na wspieranie przez nas Olympique Lyon, jest w błędzie. Oczywiście to wszystko pomaga w budowaniu marki, w tym sensie stanowi dobrą inwestycję. Ale najpierw trzeba mieć dobry produkt.

    - Czyli taki, że jak już klient się skusi, to będzie zadowolony. I jeszcze się tym pochwali na fejsie.

    Mikołaj Placek: - O to mniej więcej chodzi.

    - Czym jest dziś „dobry produkt”.

    Marian Bryksy: - Nie ma produktów wiecznie dobrych. W branży budowlanej postęp jest ogromny, a o tym, co dobre, decydują dwie rzeczy: aktualne normy i wymagania oraz - oczywiście - mody. Weźmy sprzedaż mieszkań: kiedyś dawało się ogłoszenie do gazety, potem wystarczyło zamieścić zdjęcie budynku, później trzeba było do tego dorzucić schemat mieszkania. W dobie internetu zdjęcia zostały zastąpione wirtualnymi podróżami po budowanym mieszkaniu - na ekranie komputerowego monitora. Dziś, dzięki goglom 3D, taką podróż można odbyć w trójwymiarowej rzeczywistości. Mamy podobną rewolucję w materiałach, np. hydroizolacji. Albo okna: przy przepuszczalności 4 uciekało przez mnie masę ciepła.

    - Kiedy wiele lat temu forsował pan okna o przenikalności 1, nawet Niemcy pukali się w głowę.

    Mikołaj Placek: - Dziwili się, bo nie sądzili, że to kiedykolwiek będzie komuś potrzebne. A ja już czułem trend: że energia będzie drożeć, że związku z tym ludzie będą szukać ciepłochronnych okien i drzwi, że pojawią się publiczne dopłaty na ten cel, co zdynamizuje rynek.

    - Tak się faktycznie stało. I pan miał odpowiedni produkt.

    Mikołaj Placek: - To nam dało przewagę konkurencyjną.

    - Na stałe?

    Mikołaj Placek: - W biznesie nic nie jest „na stałe”. Inni kopiują twoje pomysły, bo nie wszystko da się zastrzec i opatentować. Dzisiaj okna termoizolacyjne są standardem.

    - Mamy normę 1,3, od 2021 roku wejdzie 0,9…

    Mikołaj Placek: - Tak. I w zasadzie więcej nie opłaca się w tym zakresie robić.

    - Okna osiągnęły optymalną izolacyjność?

    Mikołaj Placek: - Tak.

    - No to koniec. Teraz wszyscy będą robić tak samo dobre.

    Mikołaj Placek: - Ależ skąd! [śmiech]. Po pierwsze myśmy już zdążyli odpowiedzieć na inne nowe trendy. Podstawowy jest taki, że ludzie oczekują od okien więcej światła, stąd tendencja do zwiększania powierzchni przeszkleń. Stworzyliśmy więc okno, które dzięki specjalnym zbrojeniom daje - przy podobnej wielkości ramy - o jedną czwartą więcej światła niż produkty konkurencji.

    - Ten wyścig nigdy się nie kończy?

    Mikołaj Placek: - Nigdy. Ogłosiliśmy 40 innowacji na skalę europejską i pracujemy nad kolejnymi. Niemcy, Francuzi, Włosi i Polacy stale kopiują nasze pomysły, więc musimy stale wymyślać nowe. By być dwa kroki przed nimi. Mówimy tu o technologii, konstrukcji - stworzyliśmy np. pierwsze drzwi PVC bez progów, ogromną rolę odgrywa komfort otwierania i zamykania. Nie mniej ważny jest wygląd produktów, dostosowany do upodobań klientów w danym kraju. A te się mocno różnią. Trzeba się w nie nieustannie wsłuchiwać. Oraz próbować kreować trendy, potrzeby. To oznacza, że rośnie rola innowacyjności, twórczego myślenia. To nowe pomysły służą dziś do budowania przewagi konkurencyjnej. I nie dotyczy to wyłącznie samych produktów.

    - A czego jeszcze?

    Mikołaj Placek: - Weźmy logistykę. Mamy w 3 tys. punktów sprzedaży i dbamy o to, by w każdym z nich obowiązywały najwyższe standardy obsługi klienta. Kto nie spełni tych warunków, nie może z nami współpracować. To gwarantuje poziom. Zarazem ci nasi przedstawiciele zauważyli, że ów poziom, kultura zarządzania, przynosi im większy zarobek.

    - Ale w dzisiejszym świecie klientowi trzeba oferować jeszcze więcej.

    Mikołaj Placek: - Owszem. Dlatego np. współpracujemy na wyłączność z pięcioma firmami transportowymi i zapewniamy klientom dostawę zamówionej stolarki wprost na budowę, na konkretną godzinę. To ułatwia i usprawnia proces inwestycyjny. Z naszej strony wymaga zaawansowanej logistyki, ale… Klient jest najważniejszy.

    Anna Śpiewak: - Właśnie: klient jest najważniejszy. Warto latami pracować na jego zaufanie, bo stanowi ono dla każdej firmy bezcenny kapitał. Decyduje o sile marki i daje przewagę konkurencyjną. Taka przewaga jest warta o wiele więcej niż niska cena. Hasło „cena czyni cuda” rzadko się sprawdza.

    - Styropian jaki jest każdy widzi.

    Anna Śpiewak: - Nasze hasło głosi „Najwięcej styropianu w styropianie”.

    - Nawiązuje do słynnego „cukru w cukrze”.

    Anna Śpiewak: - [śmiech]. Nieco przewrotnie. Paradoks polega na tym, że jest prawdziwe. Styropian, czyli polistyren spieniony, produkuje się z granulek polistyrenu. Im więcej tego, jak to nazywamy, wsadu materiałowego w gotowym produkcie, tym jest on lepszy.

    - Czyli?

    Anna Śpiewak: - Trwalszy i termoizolacyjny.

    - Zawartość „styropianu w styropianie” bywa u rożnych producentów różna?

    Anna Śpiewak: - Rażąco. Materiał wpływa w nawet 75 proc. na cenę produktu, więc wielu producentów próbuje na wsadzie oszczędzać. Z ewidentną szkodą dla klienta. Ja rozumiem, że jak ktoś buduje dom, to jak pan redaktor ogląda każdą złotówkę. Ale cena styropianu w kosztach budowy to nie jest duży wydatek. „Zaoszczędzenie” kilkuset złotych na czymś, co jest sercem izolacji, rodzi nieuchronne, dużo wyższe, koszty w przyszłości. Nie warto…

    - Ale klient otrzymuje komunikat od wytwórcy: „Mój produkt jest równie dobry jak ten z Oświęcimia, a dużo tańszy, to po co przepłacać”. Jak z tym sobie radzicie?

    Anna Śpiewak: - Widać wychodzi nam to dobrze, bo sprzedaż idzie świetnie, rozbudowujemy moce produkcyjne. Popłaca dziś wieloletnie budowanie zaufania klientów do marki, którą kojarzy się jednoznacznie z najwyższą jakością. Ja od początku postanowiłam zbudować na jakości i silnej marce naszą przewagę konkurencyjną. Cała struktura firmy została zorganizowana pod tym kątem, nasze więzi z kooperantami, z logistyką, transportem, a przede wszystkim z klientami oparte są na najcenniejszych dla mnie i załogi wartościach: uczciwości, solidności, pilnowaniu jakości.

    - I nie było pokus, by robić to, co wielu innych?

    Anna Śpiewak: - Przed laty przyszedł do mnie duży wykonawca i rzekł, że potrzebuje mnóstwo styropianu na wielką budowę, bo wygrał publiczny przetarg. „Tylko zrób mi super cenę. Wiesz, nie musi toto trzymać tych wszystkich parametrów, byle w papierach się zgadzało” - rzekł. Chyba mnie nie znał, bo gdyby znał, widziałby, że coś takiego jest u nas absolutnie niedopuszczalne. Nie po to całymi latami pracujemy na dobre imię i zaufanie, by to zmarnować w ten sposób. I nie chodzi o to, czy to by się wydało, czy nie, tylko o fakt, że takie postępowanie jest absolutnie sprzeczne z naszymi najgłębszymi wartościami i przekonaniami.

    - Poszedł sobie… gdzie indziej?

    Anna Śpiewak: - Zapewne. A ja tak stanowczo mu odpowiedziałam, że… nikt już nigdy nie próbował robić z nami podobnych „interesów”.

    - Nie oszczędzacie na materiale, to pewnie na pracownikach?

    Anna Śpiewak: - Ależ wręcz przeciwnie. Nie da się zrobić dobrego produktu bez dobrych, wykwalifikowanych i oddanych pracowników. Zatrudniamy ludzi od początku na uczciwych warunkach, z wszelkimi składkami i świadczeniami, troszczymy się o załogę, jej zdrowie i nastrój. Motywujemy, nagradzamy za wyniki. To popłaca, bo oni dzięki temu wydajniej i ofiarniej pracują. I każdy dba o jakość. A to jest podstawa.

    - W latach 90. bazowaliście na standardach austriackich, zachodnich maszynachi technologii.

    Anna Śpiewak: - Tak. Ale z czasem myśmy zaczęli podpowiadać polskim producentom maszyn, co muszą zrobić, by ich produkty były lepsze, wydajniejsze, niezawodne. Chętnie słuchali, aż wreszcie nauczyli się robić urządzenia, które eksportują zagranicę, i to do tak wymagających krajów jak Szwajcaria. Tak oto nasz kult jakości przekłada się na ekspansję naszego przemysłu, który zbudował na wprowadzonych pod naszym wpływem innowacjach przewagę konkurencyjną.

    Konkurujmy jakością i pomysłami



    - Małym firmom pewnie jest trudniej. Pańska eksportuje aż 85 proc. swej produkcji, głównie do Francji.

    Andrzej Tutajewski: - Większość niedużych firm, jak moja, eksportuje do krajów unijnych. Do czasu wybuchu globalnego kryzysu było bardzo dobrze, ale potem Europę zalały tanie towary z Chin, Indii. Trudno z tym walczyć, zwłaszcza że produkty polskie, z nielicznymi wyjątkami, w postaci silnych marek jak Oknoplast, nie mają - jak np. niemieckie czy szwajcarskie - przynależnej krajowi renomy. Na małych polskich eksporterów wywierana jest więc teraz wieloraka presja: z jednej strony powinni obniżyć ceny za Zachodzie, a z drugiej - mają podnosić pensje pracownikom w kraju. Dla wielu jest to nie do pogodzenia. Szczęśliwie na niektórych rynkach, także w USA, gdzie chyba nieźle przejechali się na badziewiu, klienci znów chcą wracać do nas. Bo jednak na dłuższą metę liczy się jakość. Przedsiębiorcy, którzy chcą przetrwać i dalej się rozwijać, muszą to zrozumieć.

    - ASTOR automatyzuje i robotyzuje firmy w Polsce. Na razie jesteśmy słabi. A bez tego na dłuższą metę trudno marzyć o masowym spełnianiu przez polskich przedsiębiorców oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów .

    Michał Wojtulewicz: - Zgodnie z naszym hasłem, „naprawiamy polskie fabryki”. W pierwszym okresie działalności automatyzowaliśmy i robotyzowaliśmy oddziały zachodnich korporacji w naszym kraju, bo głównie one były tym zainteresowane. Ale od pewnego czasu mamy nowy okres: duże polskie firmy szukają najnowocześniejszych, innowacyjnych rozwiązań. Coraz większa jest też świadomość polskich przedsiębiorców, że bez tego nie da się rozwinąć działalności, podbijać rynków. My też się zmieniamy - zaczynaliśmy od uczenia się na zachodnich technologiach i od importu, dziś mamy coraz więcej własnych pomysłów i zaczynamy eksportować.

    - Małe firmy też są świadome tego, że muszą się zmienić, sięgnąć po nowe technologie i innowacje?

    Michał Wojtulewicz: - Owszem. Ale większość z nich boryka się z brakiem know-how i brakiem środków. Nie oczekujmy, że same z siebie zaczną nagle wydawać pieniądze na badania i rozwój, jak Oknoplast. W innowacje inwestuje się po co? By wyciągnąć z tego pieniądze. Sęk w tym, że im bardziej przełomowy pomysł, tym większe ryzyko, że za pierwszym, dziesiątym razie się nie powiedzie. Edison wypróbował tysiąc materiałów zanim wynalazł żarówkę. Małego przedsiębiorcy na to nie stać.

    Marian Bryksy: - No i my, Polacy, żyjemy w przekonaniu, że jak się komuś coś nie powiodło, albo nie daj Boże raz zbankrutował, to się do niczego nie nadaje. Że to porażka na całe życie. W Ameryce dominuje przekonanie dokładnie odwrotne. Formy próbują i upadają nieraz kilka razy, aż im się powiedzie. Zwłaszcza innowatorzy muszą mieć prawo do błędu i porażki.

    - Państwo nie znalazło dotąd pomysłu na wpieranie innowacji.

    Michał Wojtulewicz: - Trzeba stworzyć taki system wsparcia, w którym przedsiębiorca będzie miał przyzwolenie na porażkę i w którym będą pieniądze na wsparcie pomysłów, które rokują. Tego nie ma.

    - W Oknoplaście kto wymyśle te wszystkie wynalazki i innowacje?

    Mikołaj Placek: - Większość pochodzi z naszego działu badawczo-rozwojowego. Zatrudniamy kilkanaście osób wsłuchanych w potrzeby rynku. Są w kontakcie z uczelniami, gdzie wyszukujemy także zdolnych innowatorów. Na razie lepiej to idzie na Zachodzi. Polskie uczelnie jakoś nie są nastawione na współpracę z przedsiębiorcami. Przez ostatni rok nic się tu nie zmieniło. To jest kwestia mentalności - i utrwalonego systemu: można znakomicie funkcjonować w nauce nie przejmując się tym, czy to, nad czym się pracuje (albo i nie) jest do czegokolwiek i komukolwiek przydatne. Można funkcjonować bez przyjmowania ofert od przedsiębiorców zainteresowanych, jak my, rozwiązywaniem problemów technicznych, rozwijaniem idei i pomysłów w realne innowacje.

    - Przydałby się jakiś impuls z góry?

    Mikołaj Placek: - Zapewne. Ale to potrwa, mentalności nie zmienia się z dnia na dzień.

    Marek Sowa: - Myśmy jako samorząd wojewódzki próbowali zmienić dwie rzeczy: otworzyć ośrodki naukowe na biznes i skłonić uczelnie do kształcenia studentów pod potrzeby przedsiębiorców. Najwięcej zrozumienia znaleźliśmy w AGH za czasów rektora Antoniego Tajdusia, który - jak mi się wydaje - rozumie biznes i jego potrzeby. Organizowaliśmy coroczne spotkania biznesu - Annual Business. Z PwC realizowaliśmy projekt „Polscy Czempioni”, starając się pokazywać innym małopolskie firmy, które odniosły sukces. Chodzi o pewien wzór dochodzenia do sukces. Państwo powinno podążyć tą drogą. Czempioni sobie poradzą, oby im tylko nie przeszkadzano. Natomiast państwo powinno dostrzec, że nikt bardziej od nich nie buduje siły „Made in Poland”. Mądra władza powinna to wykorzystać - w kraju, do promowania wiedzy i postaw, i za granicą, do promocji Polski. Zwłaszcza, że myśmy w Małopolsce przeżyli w ostatnich latach prawdziwą eksplozję przedsiębiorczości i ona dała regionowi najszybszy i największy wzrost w historii, co przełożyło się na dochody mieszkańców.

    Mariusz Kękuś: - Pełna zgoda, że pozytywne mechanizmy trzeba rozwijać. A złe ewolucyjnie zmieniać. Z czym mamy dzisiaj największy problem? Musimy jakoś zbliżyć świat nauki i świat biznesu. To wymaga odwrócenia logiki projektów finansowanych z pieniędzy publicznych, w tym głównie unijnych. Pomysły rodzą się w głowach przedsiębiorców, bo to oni wsłuchują się na co dzień w potrzeby klientów, rynku. Nie może być więc tak, że jakiś urzędnik wymyśla, co też będzie dobrego i innowacyjnego w najbliższych siedmiu latach, a potem potencjalny beneficjent próbuje się do tego dopasować, po czym jest rozliczany z tego, czy spełnił warunki urzędnika. Przedsiębiorca ma pomysł, idzie z nim do nauki po rozwiązania i są na to pieniądze publiczne, unijne. Tak powinno być.

    Marek Sowa: - Myśmy w nowej perspektywie wprowadzili dla małych przedsiębiorców bon na innowacje. On jest oparty właśnie na tej odwróconej logice. To przedsiębiorca inicjuje cały proces innowacji.

    Mariusz Kękuś: - Nie można też zakładać, że każdy pomysł przedsiębiorcy musi się udać. Bo w życiu tak nie jest. Tylko 8 proc. startupów wchodzi na wyższy poziom, z szansą na sukces. Ale bez gwarancji sukcesu przecież. Musi być prawo do porażki, bo ona nieuchronnie towarzyszy każdej innowacji. Tak naprawdę wszystko weryfikuje dopiero rynek.

    Mikołaj Placek: - Moim zdaniem państwo winno się skupić na tworzeniu równych i sprawiedliwych warunków dla wszystkich przedsiębiorców i nie ingerować w działalność firm. W kwestii inicjowania przez urzędników innowacji, trendów rynkowych itp. byłem i na zawsze pozostanę sceptykiem. Wielkie państwowe projekty kojarzą mi się z marnowaniem publicznych pieniędzy.

    Anna Śpiewak: - Uczciwi przedsiębiorcy oczekują od państwa szacunku, uczciwego traktowania i wsparcia w eliminowaniu z rynku tych, którzy swymi fatalnymi praktykami niszczą zdrową konkurencję.

    Mikołaj Placek: - Pora się zastanowić, dlaczego Polacy są tak mocni w wymyślaniu ciekawych rzeczy i tak słabi w ich komercjalizacji, w efekcie czego na wielu naszych pomysłach zarabiają inni. Pragnę też zwrócić uwagę na sprzężenie zwrotne: silne marki, jak Oknoplast, budują w świecie markę Polska, a z kolei silna marka Polska, odczarowane ze stereotypów „Made in Poland”, zaczęło pomagać polskim firmom w globalnej ekspansji. Niestety, budowany z mozołem wizerunek Polski pogarsza się teraz, co osłabia „Made in Poland” i zmniejsza szanse polskich firm na rozwój i ekspansję. Politycy winni sobie zdawać z tego sprawę.

    Czytaj także

      Komentarze

      Dodajesz komentarz jako: Gość

      Dodając komentarz, akceptujesz regulamin forum

      Liczba znaków do wpisania:

      zaloguj się

      Najnowsze wiadomości

      Zobacz więcej

      Najczęściej czytane

      Polecamy

      Wideo

      Gry On Line - Zagraj Reklama